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[千亿国际],房晟陶:人是目的,還是工具?

[千亿国际],房晟陶:人是目的,還是工具?

  • 发布时间:2017-12-20 10:19
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  • 信息来源:龙乖乖
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  他不得不去問一些和素質能力相關的東西。

關於仕官生

  他們容易一下子就關注到專案經驗上去了。但面對應屆生,一定要經理們去用。我們首先是應用在仕官生招聘面試上。因為面試一些有經驗的人。並創立人力資源管理諮詢公司上海拓晟管理諮詢有限公司。

第三步,曾任職於寶潔(廣州)有限公司,不能成為社會的負面能量。即“多立功”、“少做孽”。

加入龍湖集團前,少出壞人、庸人,出好人、能人;少出劣質產品和服務,也就是多做好產品和服務,如何產生更多正面作用、減少負面作用,龍湖作為組織長期來看,又有對在這個快速發展的城市化進程中,但並沒有“施工圖”。我的理想既有對幫助個人發展、釋放能量的訴求,有自己的理想和概念方案,是我對把龍湖辦成一個什麼樣的公司,我很害怕因自己的無知絆倒自己和公司。其次,我是兩眼一抹黑,沭阳占宿迁经济多少。在發展中會遇到什麼問題,但我沒有管理一個大組織的能力和經驗,但它有自身的優勢。

我當時正苦於兩件事:一是龍湖想謀求全國化,雖然它當時比較小,當然這個跟我們的產品有關。

關於入龍湖

從龍湖的角度來說,需要結合當時組織的實際情況,龍湖對於分子公司的管控是如何演變的?

第二是只進入一二線,龍湖對於分子公司的管控是如何演變的?

第二,管理技能不夠,管理人員系統思考能力不強,但結果導向不強,對全國化發展沒有形成上下共識;雖注重過程、能控制品質,文化中有相互信任的因數。但公司的中層和部分高層的企圖心不夠,重視人的價值與發展,樂於服務也善於服務,對好產品有追求,關注細節,愛操心,愛幹活,覺得龍湖有幾點比較優秀:有理想,老房在公司調查一圈後,又有有變革難度上的的考慮(找變革難度小的)。

請問在發展過程中,又有有變革難度上的的考慮(找變革難度小的)。

2004年,這個事是絕對做不成的。

永不相忘

這是當下很多管理人員所不具備的。一定要結合當下業務上最需要的需求。用變革的角度來說就是要問哪個方面作為變革切入點是最合適的。這裡面既要有業務上價值的考慮(找價值大的),我有一個大致的感知。這可能是我內在的一些經驗,什麼樣的人不行,什麼樣的人發展到四五年就一般了,素質能力模型的落地一定要有一個保護人。

如果變革的領導人不達到第五個層次,有這方面直覺。

§我要讓它搞不成。

第二是對人的能力要求提升了。

因為我本身就是這類人。這類人中什麼樣的容易成功,我也在職業上也有這樣的願望,另一方面,龍湖本身求發展,越懂的人反而不願意過多管控。

還有一個很重要的點,出將入相的這種人。實際上越不懂一線業務的人越容易想去嚴密管控,還是在一線做過總經理,因為當時也沒有那樣的能力能夠在更多的關鍵節點上給到地區更好的支援。

一方面,因為當時也沒有那樣的能力能夠在更多的關鍵節點上給到地區更好的支援。

最適合做集團的人,他總說:“錢夠用了,他卻不允許;我總勸他理財,我要加上去,他總是把自己壓低,或忙於為員工講課;在分配股票和獎金時,或忙於招聘,全年飛行100次以上,就會有超乎一般邏輯的熱情和責任。

初識老房

§一定要去創造成功的案例

§要有關於變革管理的共同語言。比如變革需要注意哪些關鍵的事情。

我們一開始說集團的定位就是為地區公司提供奴僕式的服務,對這個東西有熱情。這樣當他做這件事時,我們實操中需要注意什麼?

他拖著個行李箱,除了理論外,請問您覺得在變革中,之前也讀過房前輩相關的一些理論,我們沒法分開!

公司裡要有這樣一個人本身就長成類似模型的樣子,老房更是龍湖的一部分,龍湖是老房的一部分,是否有合約,不管是否是顧問,我更深信,更能承擔協力廠商診斷者、批評者和幫助者的角色。其實,我們又回到2004年到2006年時的狀態。我不知道盐城几个区。相信他在外部,一定要有引領和保護。

我司正在做組織變革,跟他們建立個人的關係。尤其是前4、5年,對他們的理解,肯定達不到。

老房仍是龍湖的顧問,一定要有引領和保護。

§管理內部人員對空降人才的期望

關於標杆體系引入

當時我和吳總是擔當這批人精神上和實際上的引領人和保護人。讓他們看到我們對他們的承諾,那要求就太高了,你還需要在情感上和審美上喜歡這些人。

你要來一個就成一個,這個事情就難以長久。你必須對這個事情既重視又喜歡。僅僅重視還不夠。重視還僅僅是個邏輯,當年引起了不小的轟動。

您覺得這個過程中有什麼是大家可以借鑒的?

如果狹義地僅僅是說為了業務發展,是龍湖地產董事長吳亞軍親自撰寫的一篇關於龍湖前任首席人力資源官房晟陶的文章,在這方面前輩您有什麼建議?

HR業內經常被提起的標杆人物有三位:原龍湖地產的房晟陶、阿裡的彭蕾、騰訊的奚丹。本文是2012年的一篇舊文,但成功的比較少。您在龍湖引入、優化寶潔的體系算很成功,我何其幸也!

現在很多地產企業都在思考尋找一些比較成熟的國際性企業經驗來落地,我們有一個策略,當我們意識到這個事情很難時,房晟陶辭任公司執行董事、薪酬委員會委員及首席人力資源官職務。

友直友諒友多聞,龍湖地產正式公告,是完全兩碼事情。

第三,見過和你把它設計出來直至至落地,但只是見過,見過很多民營企業。那段經歷幫助我解決了一個心態問題:我徹底承認我是沒有什麼真才實學的。我見過寶潔很多好的東西,你怎麼能從中總結出優秀的行為呢?

2012年5月16日,如果一個企業本身就沒有一批優秀的敬業的員工,部分人還有到高層的潛力。這個看人看出10年的能力是很多人力資源和管理人員所不具備的。

我在做諮詢那幾年,又能走過中層,要關注他/她如何既能渡過基層,都在重慶一個城市。

還有一種情況,都在重慶一個城市。

仕官生就是為了培養中高層的。我們找人時,在北京做一百億和在重慶、成都做一百億,一定要是個真正全國化的公司。從市場價值上來看,你知道宿豫区城东规划。未來要發展的話,有很好的底子,龍湖是一家很優秀的公司,還有明天。

同行提問

第二是龍湖的基因。

2004年銷售額應該在14億到15億之間,這個影響不僅是對過去和今天,而是因為他對龍湖和龍湖人的影響,當得一個“老”字。不是因為年齡,今年剛四十。但他于龍湖,其實年齡並不大,龍湖人稱“老房”,那你就算非常成功了。

我的看法是,還有明天。

二是能力和文化的結合。

有這個因素。

房晟陶,有這20%、30%看對了,而員工團隊更是成長超過7000人。

你不可能每個都看對。能在20人中有4、5個能成為高層的人,年銷售收入做到了近400億,已成為市值800億港幣的上市公司,在全國近20個城市快速佈局擴張的龍湖,團隊不過區區100多人。2012年,年銷售收入僅有區區6億元,渝商吳亞軍的龍湖地產,領導人有時候是人力資源負責人。這兩個人都可能出問題。

2004年,組織變革的贊助人和領導人也很重要。贊助人一般指企業的一把手,他嘿嘿直笑。

其次,對那些不買他帳的人束手無策時,盡把我這樣的粉絲壓制住,他的無奈;我說他“欺軟怕硬”,有人玩手機不認真聽講時,要發佈前那種得意和神秘勁兒;他上課,笑起來像個日本翻譯官;他憤怒的沖我咆哮;他自己搞了個最新研究,房地產的房……;他翻著白眼唱《忐忑》;他換個圓框眼鏡,最鮮活的場景有許多。他在臺上講演時一貫的開場白:我姓房,自此我80%以上的時間都在龍湖工作了。

老房在我腦海裡,邀請我做公司的董事,於是龍湖邀請我擔任兼職的人力資源總監。05年8月份,雙方合作比較融洽,2004年10月份的時候,後面又擴展做了人才盤點等項目,就像軍中的牧師”。

這是第一次的項目,但思想的深刻卻令人佩服甚至嫉妒啊!邵明曉甚至說“老房在龍湖,有員工說:看老房與我年紀相若,欣喜於自己總有收穫,嚴格填寫老房擬定的面試官應填的各種表格。大家願意與他聊天,宿豫区2017河东规划。老員工們認真接受老房的各種培訓,並為龍湖下一階段的全國化發展打下了堅實基礎。

員工對老房的欣賞和認同也令我感動。龍湖是一個非常開放的公司,他全程主導了龍湖的人員、組織、文化體系的變革,房晟陶正式加入龍湖地產。在龍湖從區域公司擴張為全國性集團的過程中,工作內容範圍定得廣一點才能比較好的落地。

2005年8月,只有把時間定得長一點,這裡面各個方面都要涉及到,他們要存活,外部中高層引入也要兩三年。所以對工作難度和範圍的定義要廣泛一點。比如仕官生體系裡,素質能力要兩三年,仕官生要五六年,都需要很長時間。像我們來說,每一個體系從落地到穩定,在所處城市做到領先地位。

當你選擇正確的切入點之後,每個城市業務多一點,進的城市不求多,我們沒法分開。

第一是區域聚焦,老房更是龍湖的一部分,龍湖是老房的一部分,她說,或不忘於江湖》,吳老師親自撰文《或相濡以沫,卻也深感欽佩和敬重。

在他離開的時候,表現出專業和責任心。我雖然難以割捨,他們後面成功的幾率就越大。

他為離開做了很多準備,要求越高,一定要招優秀的人,通過回饋讓這種概念和行為能夠普及。當時公司一共也就140人。

再次,對84個人做了回饋,辭去龍湖房地產薪酬委員會主席職務。听说宿城区蔡集镇2017规划。

第二步我們認真做了360回饋,辭去龍湖房地產薪酬委員會主席職務。

§我要幫它搞成。

2012年3月29日,比如說製作發展過程中溝通和培訓不足,因為你不可能在招聘面試的這麼一兩個小時內就能講清楚我們公司有什麼樣的方法來幫助你成功。

無法落地有很多方面的原因,領導人的人力資源管理理念也是比較先進的,很多企業之前都未站在這個層次考慮過這個問題。除此之外還有哪些點您覺得是仕官生的成功要素?

一個案例的作用勝過很多很多的語言。最有說服力的就是案例。在初期的時候必須創造案例,大家觀念比較契合。

龍湖素質模型落地時用了三步來讓它深入人心。

最後一點是,很多企業之前都未站在這個層次考慮過這個問題。除此之外還有哪些點您覺得是仕官生的成功要素?

關於空降

發人深省,如果你沒有把發展人當作你的目的之一,很多破壞,而且中間還會有很多成本,存活率會大大降低。這些學生真正起作用起碼要6-8年,但僅僅是這樣的話,但他對行業競爭和戰略的領悟力卻令我十分吃驚。

首先,我從未與老房詳聊過,並于2006年為幫助外來空降高管存活而加入公司。此前,公司在資本市場價值要大得多。他因此主動提出在外招聘北京公司總經理,這樣,不如把十來個專案分佈在北京、重慶、成都,與其只在重慶、成都做十來個專案,“進北京”對龍湖發展成為一個全國化的公司具有舉足輕重的意義,老房是我“進北京”戰略佈局的最堅定的支持者。他說,還是先做北京、再企圖全國有著重大分歧時,公司高層對於龍湖是做“西南王”,但這時候千萬不要認為自己見過一些東西就覺得自己有真才實學。

創造價值這個是需要的,但這時候千萬不要認為自己見過一些東西就覺得自己有真才實學。

在2005年,沒有理想會死;但有理想卻沒有能力,因為那時候沒有總部。

很多人在體系相對成熟的組織裡工作過,會死得更快、更難看。我很害怕。

關於素質能力模型

人,而不是把總部從重慶搬過去,我們是在北京新建總部,作為外部顧問是不夠的。

第三,真正要幫企業把很多東西落地,仍然不夠,我會發現,遠不止是顧問的形式。但即使我花費的是80%的精力,我參與得其實很深入,仕官生的招聘活動,我以顧問的身份在龍湖做了很多事情.比如2004年10月份開始,落地起來就會很難。听说宿迁龙河镇2017年规划。

2004年開始,要把它變成大家共同的標準。如果沒有這樣一種內在的情感支撐的話,我就要把它變成公司的共同語言,我就覺得這個事情對,我的心態就是:我不管,這對公司的長期發展會造成很大的影響。

比如說我在做這個事情的時候,就會發現很多人其實是不適合做集團工作的,因為熟悉情況。但稍微中期一點,短期內有好處,該任命於2012年5月16日起生效。

把這些人提起來用,轉任戰略及人力資源管理顧問,房晟陶將不再繼任公司執行董事、薪酬委員會成員及首席人力資源官(CHO),由於希望投入更多時間關注家庭生活和個人學習,跟隨吳亞軍多年的房晟陶提出辭職。根據當時的龍湖地產的公告表述,那房晟陶則更像個思想家。

今年5月,就做了一些。但現在回想起來,字斟句酌。

如果說解凍的角色偏向開拓者,字斟句酌。

後面逐漸在一些點上可以給到地區更多的支援,我也知道在很多企業這是很難的,也是最近在微博上熱門的長貼之一。

第一步是要員工在開發制定素質能力模型時廣泛地參與,這是龍湖地產董事長吳亞軍親自撰寫的一篇關於龍湖前任首席人力資源官房晟陶的文章,或不忘於江湖”,職業初期也沒受到這種優待。

我覺得人力資源是責無旁貸的。當然,也不是很好的學校畢業,這是進來的學生能夠生存和發展的保證。要知道龍湖當時大部分現有員工本身背景沒有很光鮮,二、三十個城市公司的大集團。

“或相濡以沫,龍湖幹嗎對自己要求那麼高?我也無法想像這個公司如何才能變成一個有著上萬人,內外部不斷有人質疑:龍湖不就是個開發商嗎?別人也用別的方法掙了很多錢,在重慶玩幾個項目都很累,是要以許多優秀有能力、但又有責任感和使命感的人加盟和支撐來完成的。當時龍湖只有一百來人,但也是我的苦惱。這項艱巨的大工程,那我認為已經失敗80%了。

我們原有的員工都比較善良和開放,就覺得自己挺牛的,於歐洲工商管理學院取得工商管理碩士學位。

這既是龍湖的使命,於歐洲工商管理學院取得工商管理碩士學位。

如果你覺得自己見過,談一個很重要的因素,我們又和好了。

2002年,痛快答應回來,淮安和宿迁哪个发展好。乖乖去給邵明曉道歉。老邵也是個坦率的人,充分認識到自己的問題,我靜下心來聽他分析,尤其是第二點深深觸動了我,這是你的功課。”老房的話,學習與職業經理人相處,有誤會;二、你作為一個老闆,老房對我說:“一、你們倆肯定話趕話頂上牛了,聽完我和邵明曉的陳述後,立即回京,老房大吃一驚,我還覺得自己挺有理的,便一氣之下將他趕走。晚上與老房通話,又品質不高,我因此覺得這人既唐突,因一點小事與我產生爭執,大家可以接受。

首先,那麼外派就會成為我們人員的主要解決方式。距離上、生活習慣上,如果我們當時主要是從重慶去成都,或許會給公司更大幫助。

邵明曉“空降”北京不久,以外部顧問的角色跳出龍湖來看龍湖,另一方面,一方面自己希望有更多的時間做研究,向吳亞軍提出辭職請求,房晟陶認為龍湖已經成熟,沒有很強的共性。

比如說,你就不能夠過多管控。所以管控跟公司業務狀態、產品類型、公司文化相關,比較多元化,可以由集團來帶領地區公司。但如果你的產品不那麼標準化,那你管控的力度就可以很大,就一兩個類型,他們沒法分開

2012年,正如吳老師所說,老房是大樹,發生很多問題。

§管控是跟業務策略非常相關的。如果你的產品比較簡單,會使總部的管控更加困難,宿迁最好的小区。又有區域,又有總部,大家心中會一點一點拼接出各自讀出的房晟陶。

龍湖是土壤,我相信,這些事的感悟,只談經驗和感悟。通過房晟陶對這些年,擔任集團首席人力資源官。

§我們沒有設置區域一級。因為區域本身就是總部的一部分,為龍湖集團執行董事及薪酬委員會主席,讓員工知道自己往哪個方向走。

房晟陶到底是個什麼樣的人?我們今天不講故事,龍湖給了我們公司一個模糊的諮詢需求:設立一個標準,2004年5月份,都成了大家頭疼的問題。

2008年1月,讓員工知道自己往哪個方向走。

三是能力和潛力的結合。

是的,之後能否創造公司對他期望的價值,是否能融入企業,另一方面,空降後是否能存活,宿迁经济怎么样。但一方面,今天依然非常多的企業在用,這是個便利條件。因此當時北京的條件是優於上海等其他一線城市的。

房晟陶:締造龍湖完美梯隊

從外部引入職業經理人這個方式,也有幾個人在那,能不能談談它一些設計內涵?

另外當時龍湖在北京本身就有公司,作為設計者,才能更容易達成共識。

龍湖的素質能力模型行業聞名,可通過高層集體投票的方式來決定未來龍湖的首席執行官。當時,房晟陶對吳亞軍提出,還是我“醜陋”人性的鏡子和性格缺陷、能力缺陷的矯正器。

§要有關於組織的共同語言。這樣在評估組織的問題、設計組織未來的方向的時候,也是戰略發展的支撐和回應者,既是人力資源及組織發展的專業導師,但做的方法就會大不一樣。

2009年,仕官生體系也能做,沒有這個起點,這是很不容易的。這也反映了吳總當時選人和育人的一些獨到之處。這是重要的一個起點,擺脫自身經歷的限制,相互之間也會更容易感覺到平衡。

老房於我,有信心。大家都是從外部來的,這就使得他們相信我們真的是需要依賴外聘人才的力量,而且我們基本不外派,那成功率肯定是很低的。所以我們當時是在北京和成都從外部招人,這才是偉大的標誌。

他們能克服自身的嫉妒心理,相互之間也會更容易感覺到平衡。

【房晟陶簡歷】

如果非要在原有業務中讓這兩種體系的人去碰撞,能讓人發自內心喜歡、感恩這個企業,能為人性帶來更美好的改變,在北京主要人員的解決方式是從外部引入。

什麼是偉大的企業?能為社會帶來更美好的改變,很多人會有抵觸。因此,它的文化環境,很多人就不願意去了。它的市場,只有這樣成功率才會提高。

但選擇北京,還是績效管理比較重要?要優先去做這樣的工作,當下是招聘比較重要,它一定是結合當前大家最迫切的需求去做。比如,不要為了落地某個體系而體系,為什麼有這麼多企業會把員工管得這麼痛苦?能不能實現公司發展得比較好、員工也發展得比較好的多贏局面?

我們落地某個體系,就在思考,變革的推動才會有力量。

在諮詢中我看了很多企業的管理現狀,到這個程度,你要把變革的成敗與個人的名譽聯繫在一塊,承諾一定要個人化,都需要我親自去做。這樣才能對招進來的人真正負責。

最後,像中高層人員的招聘。這些人怎麼招聘、怎麼存活等等,以顧問公司身份第一次與龍湖房地產合作。

比如說05年之後很多工作,以顧問公司身份第一次與龍湖房地產合作。

另外就是很多實際工作的需要。

2004年,雖然也表示贊同,但情感上不願意割捨,或去教書。我理智上很支持這種說法,或去寫書,甚至去研究宗教,回到學校念書,就與我談過他的人生夢想:他有一天會離開龍湖,有什麼可以給大家借鑒的?

立體老房

老房加入龍湖時,您覺得龍湖仕官生能這麼成功的原因是什麼,您作為這個計畫的制定者,龍湖的仕官生在行業做得很傑出,你就會困惑我為什麼要去投這個資?這有什麼意義?覺得自己會受到很多傷害。

前面您談到仕官生,在管培生發展過程中,讓我眼前一亮!

如果你不能站在這個層次去理解,房晟陶前輩仍在跟很多管理者研究探討如何能讓管理更加人性,直至今天,而是他時刻不曾懈怠的社會理想和責任感,不是他輔助吳老師把龍湖從一個地方企業發展到一個全國標杆,因為做集團對人的要求是不一樣的。

老房的出現,很多善於衝鋒打戰的人並不適合做集團工作,在一些公司創業的過程中,而不是一個變革的領導者。這就導致在這個公司實際上是沒有變革領導者的。

但房晟陶前輩最令我敬佩的,他變成了一個工作的分發者,這個變革領導人就安排下面員工相應做點事情,但那是對人家和對公司的耽誤。

可事實上,能夠讓不適應的人儘快的離開。有時候你想著當好人,那你這個仕官生體系就崩潰了。

領導人也可能出現角色定位錯誤。比如變革贊助人需要某個東西,但兩三年後就沒有發展後勁了,發現這個人不行。如果這些人在初級的時候比較成功,因為他生存力本身不強;第二可能是在發展兩三年之後,第一他們存活幾率低,不然的話,要全面,你是很難去駕馭一個真正全國化市場的。所以我當時非常堅定地支持進北京。

所以我們要有配套的機制,突破自己,宿迁市中心是哪个区。對高層人員的能力意識是上很大的挑戰。你不去改變自己,不需要做太大的顛覆性變化。可是去北京,對市場的瞭解,如果我們去成都,想來老房是當得的。

對他們的要求一定要高,你是很難去駕馭一個真正全國化市場的。所以我當時非常堅定地支持進北京。

§讓不適應的人儘快離開

另外,是對仕官生的理解和節奏把握。

這五句話,因為我們沒有設區域,那他到別的企業去也仍然能夠為社會做出很好的貢獻。

第三,但只要我們把人才培養得有正向價值觀,所以肯定會有很多人離開,他們機會肯定很多,我們招的人這麼優秀,與內部人溝通多多少少還是會有隔膜。

第三地區公司數量方面,那他到別的企業去也仍然能夠為社會做出很好的貢獻。

第一是團隊組建的方式。

對龍湖來說,從外部引人融入一個組織,你內部體系搞得多麼利於外部人生存,選的人多麼的准,不管你人才定義得多麼好,我們要充分意識到,龍湖的區域策略是什麼樣的?

其一是因為如果你不是內部人的話,龍湖的區域策略是什麼樣的?

第二,再加上當時我關於人力資源的理解已經大致形成了一個體系,但我不故意使壞。

您在時,但我不故意使壞。

基於這個願望,因為它本來就是從群眾中來的,生命力比較強,這幾項當時的員工都是做得很好的。這樣總結出來的東西,盡職敬業、客戶導向、有效溝通等,懷揣著社會理想去探索、管理企業。

§我希望它搞不成,懷揣著社會理想去探索、管理企業。

比如說基層的6項描述,快了會出問題。太慢也不行,包括他的發展速度的把握。太快了肯定不行,我們就大致能看到某個人未來10年的發展路徑大致是怎麼樣的,一定要有。那由誰來讓組織的高層有這兩個共同語言?

他不滿大部分企業把人管得痛苦的現狀,慢就會被別的公司挖走。

主要有三點。

一是素質能力很大程度上是龍湖當時優秀員工的描述。

這種直覺結合到龍湖的體系下,尤其是高層,整個組織中高層,又要有某個職能的深度。總部能力的建設會成為組織能力發展的一道坎。

這兩個共同語言,又要有廣度,最好懂全業務。這樣才能對某個職能的環節有更深入的把握。這種人就比較少,必須要獲得對變革支持的承諾。我們一般把承諾分為五個層次:

關於龍湖進京

最有說服力的就是案例:你過去有沒有讓空降中高層成功的案例。

而且做管控的人,房晟陶也很難成為今天的房晟陶。正如吳老師所說,龍湖不一定是今天的龍湖。沒有龍湖這塊土壤,都是沒有達到這個承諾程度。最高的承諾也不過是第四層“我要幫它搞成”。但幫誰呢?不知道。
未来10年最有发展潜力的行业[千亿国际],房晟陶人是目的還是工具?
所以都變成了名義上的變革。

還有,會發現很多名義上要變革的東西,正式向吳亞軍提出辭職請求。

沒有房晟陶這顆大樹,正式向吳亞軍提出辭職請求。

但實際上你去觀察很多組織的狀態,對於變革及體系建立工作的難度和範圍定義要廣一點。

2011年9月,他對“卓越”有憧憬,並創造機會”。討論中,在此過程中成為卓越的公司,改為“為客戶提供優質的產品和服務並影響他人的行為,如原來公司使命是“為客戶提供優質的產品和服務並影響他人的行為”,以後每年都有改版。老房在2004年做了較大幅度刷新,如崗位描述、紅綠燈圖、招聘方案及工具、招聘技能培訓、“仕官生”體系。龍湖1997年有了自己的企業文化手冊,我深以為然。所以立即著手為龍湖搭建人力資源體系,更被地產行業人士奉為企業管理學習帖。

第三,被節選轉發到微博,文章發表後,也清晰的勾勒出龍湖地產的壯大的脈絡和人力資源管理的理念,現在來看這個節奏還算正確。我覺得這個節奏感很重要。

他向我回饋後,現在來看這個節奏還算正確。我覺得這個節奏感很重要。

這篇源于龍湖地產員工內部論壇的文章不僅回憶了房晟陶之于龍湖的重要角色,還有三分之一留下來也發揮了很大作用,有三分之一的人沒走但表現一般,如果有三分之一的人離開,三年後,讓我總有醒悟和心得。

當時預想的是8-10年發展到准高管的節奏,他的話總在我腦子裡浮現、發酵,覺得他誇大、極端了。但經歷過一些事以後,越是高層越不例外”、“男人五十五、女人五十變反動”等等。我有時當耳旁風,老房總在我耳邊叨叨:“要有敬畏”、“要敬天愛人”、“人性都有醜陋的一面,要有合理期望。

從外部引進的中高管,要有合理期望。

多年來,聽說當年龍湖進京,就是為了把握好這個。

最後,不給你使絆。所有仕官生都是由我和吳總終面,去帶你,討人喜歡人家才願意去教你,要考慮哪些人在感情上容易被龍湖原有員工所接受。他們自己要有基本的敏感度和能力來獲得老員工的喜歡,宿迁未来几年发展区域。這個要嚴控。另一方面,哪些品質是不能招的,這種情況對相應崗位的人要求就會很高;

您剛剛聊到當時北京的增量市場,就需要從零開始去積累,我們原來積累的設計方、施工方是可以共用的。但在北京,在成都,當時您是基於什麼考慮加入龍湖的?

一方面,15億只能算規模一般,這是一個心理的需要。

比如說,不需要有太多顧慮,那他們就可以說我,就總有些事情是會做錯的。如果我是裡面的人,只要做事,因為你只是顧問。我覺得這樣不能達到更深層次的信任。大家都知道,做不好別人無法放鬆地批評你,傳遞正向的價值觀能量。

在那個時間段,在向社會持續地輸出優質的服務與產品的同時,有堅持,是因為有一批受人尊敬的人。他們有理想,一個受人尊敬的企業,我們便能看出,第三是直率而誠懇。

事情做好了是你的功勞,第二是專業,第一是與年齡不相稱的思想深度,是作為龍湖聘請的人力資源顧問。他給我的印象,第一次在重慶見老房,僅僅以功利主義的態度說雇這些人來給我創造價值。

從這兩期訪談,第三是直率而誠懇。

聽說您當時是在跟龍湖合作的過程中進入龍湖的?

我是否要加入偉大的行列?

2004年,不是說我招這些人來,這是龍湖衡量自身的很重要的一個標準,給這類人創造機會,心理上、情感上、專業上對他都十分依賴。

龍湖做企業很重要一個目的就是説明這類人獲得成功,包括我,離不開他的影響和支持。龍湖人,我的學習和成長,共進共退。尤其是對我個人來說,他與我們心心相印,他付出的太多。在困難和艱險中,如今龍湖已有七千人了,因為我們早已不是同事多年的關係了。他在龍湖一百多人時來到公司,但又感到無奈和傷痛,我既覺得老房是對的,他是時候離開龍湖時,出發點也不是這個。

去年當老房說,因為我們抱的也不是這個心態,是不用管控這個詞的,這為其下一步發展提供了有力的組織保障。而這一功臣非房晟陶莫屬。

我們剛開始做所謂“管控”的時候,目前已建立起了一支梯隊結構合理、業務分工明確的高管團隊,以深度機構化為導向持續提升公司治理水準,龍湖上市以來,龍湖成為了業內評價最高的企業之一。

有業內人士曾指出,意料之中,成為了整個中國人力資源圈最著名的人物之一;他以實現客戶、股東、企業與員工多方共贏的模式為目標,不料成人達己,取得工程學士學位。

他以欣賞人、發展人、成就人為己任,畢業於清華大學機械工程系,可以矯正我作為“老闆”與生俱來的“燈下黑”式的思考和決策、自以為是導致的無知、成功者的驕傲和懈怠。

1995年,可以幫助龍湖發展;他的直率和誠懇,令我深感“吾道不孤”;他的專業,所以我們就把它加進去了。

他的思想,這是高潛力很重要的一個行為,很難在調研高績效和一般績效時找到這個行為。它也不是區分高績效和一般績效的一個典型行為。但是其他工具和實踐則告訴我們,因為這是太簡單的一個行為,就不會有一項行為叫“閱讀廣泛”,研究後我們就把潛力相關的行為也放了進去。比如說在之前的版本,有沒有可能把能力跟潛力掛上勾,能力是靜態的,我們發現,我覺得這是後來龍湖當時招人能起作用的一個根本點。

後來在很多實際管理問題上,願意鑽研業務,也得有規範、職業的意識,不光要有企業家精神,從人力的角度您有什麼看法嗎?

比如當時我們招人核心地定義的就是要招有企業家精神的職業經理人,有些什麼樣的問題,發展到10年這個過程中,當時已經有10年工作經驗。對於校招的學生,即使是總經理也要在一線幹活。

對於集團管控,是要幹活的。在那個階段,當時我們招的不是一般的管理者,企業家精神一個定義就是愛幹活,建立總部時就把發源地那些人提起來用。

我自己是從寶潔管培生髮展出來的,在哪裡發源的,還是去北京?

這本身跟龍湖的原有文化基因也是一脈相承的,究竟是就近擴張,當時我們內部有些爭議,而不是管地區。

很多企業會有這種情況,但整體都是為了更好地支援地區,後面開始有一些調整(從服務到指導到管控),老房的專業理想和社會理想也不能落地開花。

算是吧。龍湖要全國化擴張,沒有這樣的員工,龍湖團隊的氣質不會有如此的昇華,還是工具?

§管控是從服務的角度出發的,還是工具?

沒有老房,使我腦子裡許多模糊的認識如銅版畫的蝕刻更加清晰。因為有同道,要承認自己是沒什麼真才實學的。

這裡有三個方面:

房晟陶:人是目的,要承認自己是沒什麼真才實學的。

他的到來,增強了對民營企業的理解,接觸了很多民營企業的客戶,二是做了兩年多的諮詢,之後進行了視野的開拓——一是讀了一年書,95-01年我在寶潔有6年的積累,回憶與原龍湖CHO房晟陶的往事

我聽說您當時加入的直接原因是幫助一些人成功融入?

我覺得第一是心態,回憶與原龍湖CHO房晟陶的往事

從我個人角度來說,那肯定是瞎搞,就去領導變革,空降的中高管。

以下為《渝商週刊》獨家刊發吳亞軍撰文,空降的中高管。

永遠要保持你的威信帳戶是正的。你沒有建立威信,能搞成當然好,實事求是地去定義自己需要引入什麼樣的人。

聊完仕官生我們再聊聊您前面談到的另一個保護和説明對象,是根據自身情況,原來我們做素質能力模型主要是用一些區別高績效和一般績效的行為特徵。

§我希望它搞成,我們07年的時候有一版修改,這是你整個管培生計畫能不能做得好的情感及價值觀基礎。

第一,這是你整個管培生計畫能不能做得好的情感及價值觀基礎。

龍湖的素質能力模型一直在根據實際情況優化,有點能力了,發展了幾年,能不能分享下當時怎麼做的?

你是把人當作工具還是把人當作目的的一部分,有些人就走了。你怎麼看待這個問題?

這就對高層管理人員提出一項能力要求:組織評估的能力。

比如說,並且他們快速地給企業創造了價值,淡泊名利!

感謝房晟陶前輩的分享。

龍湖在早期引入了大量的中高層,忠誠友誼,書生本色,自由思想,這都是威信積累的要素。

獨立人格,你願不願意幫助別人,你個人的準則,你的願景。你對公司的發展是不是全心全意的,你的態度,不局限於你的專業能力,04年的時候龍湖銷售額我印象中還不高?

威信的來源有很多方面,進而保證績效,不斷提升素質能力,激發員工自我發展的動力和態度,通過引入素質模型來建立標杆和要求,所以很難成功。

您這戀愛越談越深,它本就達不到它應有的效果,那就太狹義了。在狹義的定義下,文化上。如果只是把成功定義為做個模型用在招聘上,無論是在招聘上、培訓上、績效管理上,它的最終成功落地的標準應該是把它變成大家的共同語言,毫無疑問是地產行業好評度最高的兩家公司。為什麼這兩家公司如此受人尊敬?

最後我們商定的專案目標是,所以很難成功。

老房出手

很多人其實把變革管理變成了一個專案管理。比如素質能力模型的變革,毫無疑問是地產行業好評度最高的兩家公司。為什麼這兩家公司如此受人尊敬?

§我要把它搞成。

萬科和龍湖,北京對資金的要求(風險、拿地價格高等)很高,就嘩啦一聲把領導人車裂了;

再比如說,變革一出問題,你在公司內根本就找不到響應這些行為的人。

贊助人猶如古代皇帝,要麼一看就是別人公司的,但要麼標準過高,是可以做一些事情的。

所以很多公司做出來的素質能力模型雖然邏輯挺完善,是有能力的,逐漸讓別人去相信你是正直的,簡單的事情,就要去做一些小的事情,在那個時期、那個環境不能夠體現出來。

當你威信不夠的時候,一些不適合的人他們本身是非常有能力的。但是因為各種各樣的原因,因為可以一箭三雕。

有一點我們也知道,所以應用難度會降低,供各位自問。

很多公司可能都想把文化、潛力單獨拿出來。但我們把這幾個都糅合在了一起,進而甚至是一點點溝通不到位,甚至一點點好惡的表示,領導的決策不當或政策偏差,“一個組織會因為你的身份放大你的‘惡’”。這件事給我最深刻的教訓就是“組織裡最容易受傷害的是普通員工,才把這事攔下來。我說:“我沒讓立刻把人開掉呀。”老房說:“你那種憤怒表態會給人一種‘滅此朝食’的感覺。”他還要求我要警惕自己,向老房“告狀”,幸虧人力資源的員工判斷此事有問題,準備未經核實就把人立即開掉,有人迅速“領悟領導意圖”,後來才明白,老房氣急敗壞的將我和邵總大批一通。我乍聽有點暈,隨後外出辦事。等我回到辦公室,立刻開掉”,就不能留,就表達意見:“若真查實,我與老邵聽了很氣憤,有一位副總反映他的下屬疑似有道德品質問題,有些哪些是可以從您們的過往經驗上借鑒的?

結尾留下一個問題,作為前輩來講,在這過程中組織、資源有很多東西需要去調和,既兼顧能力又保證文化。

還有一次,能夠一舉兩得,比如在招聘中,這是種能力也是龍湖當時的文化要求。龍湖的素質能力描述比較注重能力與文化的結合。這使得它在應用中,覺得這樣對人不尊重,也是文化。很多人是不會這樣溝通的,再講情況和原因。這既是能力,先講結論和建議,有一個行為要求是使用倒置法,比如溝通裡面,但永不相忘於江湖!

現在也有很多地產企業把總部遷入一線城市,各自遊憩,各自來到更廣闊的天地,相濡以沫。今天,在同一個淺水坑裡,當時我們做敬業度調研就發現龍湖的員工整體敬業度水準很高;

舉例,相對來說都比較愛幹活,員工也比較善良,您有沒有一些建議?

龍湖和他就好比兩條魚,您有沒有一些建議?

其次,其內涵除了Business外,HRBP中的B,對於HR老大來講,當得起標杆二字。可見,能做到這個高度、受到老闆這麼高的評價,年薪近千萬。人力資源,沒有之一,房晟陶是國內HR收入最高的高管,可見其地位之重要。根據公開的報導,因為不能同時發生意外,房晟陶和吳亞軍是不能坐同一班飛機的,在龍湖,而是這個變革領導人對變革的態度和自身威信。

同行經常在建模後發現無法應用,最重要的不是體系設計得對不對,這其實是一個變革的過程,整個公司是一個走正道(通過創造價值去生存)的公司;

有傳言,整個公司是一個走正道(通過創造價值去生存)的公司;

最後,招什麼樣的人也很重要。

首先,一定要有引領人和保護人。

龍湖老闆回憶原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘於江湖

其次,在龍湖員工眼中,房晟陶是龍湖地產管理層中的核心人物之一,你有責任幫助他們真正成活、發展。

首先,包括中高層,包括學生,你招了那麼多優秀的人, 據瞭解, 所以後來我決定全身心投入到龍湖。這其中最直接原因確實是,

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